Per molti anni la comunicazione dell'arte è stata identificata quasi esclusivamente con il lavoro dell'ufficio stampa: comunicati, conferenze, rapporti con i giornalisti, rassegne stampa. Oggi quello scenario appartiene ormai a un'altra epoca. Musei, fondazioni, gallerie, biennali e festival operano all'interno di un sistema comunicativo infinitamente più complesso, dove la reputazione si costruisce contemporaneamente sui media tradizionali, sulle piattaforme digitali, attraverso i contenuti proprietari, le comunità online, le partnership, i dati e, sempre più spesso, anche mediante gli strumenti dell'intelligenza artificiale. Parallelamente è cambiato anche il pubblico. Non esiste più un destinatario unico della comunicazione culturale, ma una pluralità di interlocutori con aspettative, linguaggi e modalità di fruizione differenti. La sfida non consiste soltanto nel raggiungerli, ma nel costruire un rapporto credibile e duraturo senza sacrificare il rigore scientifico alla semplificazione.

Per comprendere come stia cambiando questa professione, Il Giornale dell'Arte ha deciso di ascoltare alcune tra le principali figure della comunicazione culturale italiana: responsabili degli uffici stampa, direttori della comunicazione e consulenti che quotidianamente accompagnano il lavoro di musei, fondazioni, istituzioni pubbliche, gallerie e grandi eventi. Ne emerge una fotografia articolata di una professione in piena evoluzione, chiamata oggi a confrontarsi con nuove tecnologie, nuovi linguaggi e nuove responsabilità. Una riflessione che va oltre gli strumenti della comunicazione per interrogare il rapporto stesso tra arte, istituzioni e società, cercando di capire quale sarà il ruolo di chi, sempre più, è chiamato a costruire il racconto pubblico della cultura. Parola a Lara Facco.

Come si comunica la cultura oggi?

Ho avuto la fortuna di lavorare con Harald Szeemann all'inizio del mio percorso, e da quell'esperienza ho imparato una cosa che continua a guidarmi: dietro una mostra o un progetto ci sono idee, relazioni, intuizioni e, soprattutto, domande. Comunicare, quindi, significa trovare chiavi di accesso che permettano agli altri di entrarvi senza semplificarne o tradirne la complessità. Questo vale forse ancora di più per l'arte contemporanea, che è l'arte del nostro tempo e continua paradossalmente a essere percepita da molti come distante ed elitaria.

Per me è innanzitutto una questione di rispetto e di responsabilità. Chi legge un articolo, apre una newsletter, ascolta un'intervista o entra in un museo ci affida qualcosa di prezioso: il proprio tempo e, soprattutto, la propria attenzione. Non possiamo considerarli acquisiti, dobbiamo meritarli. E c'è anche un'etica della comunicazione, che consiste nel non promettere ciò che le persone non troveranno, nel non utilizzare la comunicazione per attribuirgli un valore che non possiede.

In un sistema saturo di contenuti, una delle operazioni più importanti è sottrarre anziché aggiungere. Togliere retorica, aggettivi e formule vuote, per lasciare emergere il nucleo autentico di un progetto.

Sono sempre stata più interessata al software che all'hardware. Mostre, festival e allestimenti finiscono, mentre le idee che li hanno generati possono continuare a produrre effetti molto più a lungo termine. Per questo non credo che il nostro mestiere consista semplicemente nel comunicare eventi, ma nel dare accesso alle idee che li rendono necessari. L'arte e la cultura non hanno bisogno di essere semplificate, hanno bisogno di essere raccontate con la stessa intelligenza con cui sono state pensate e con abbastanza generosità da permettere a più persone di entrarvi. Solo così, nel tempo, si formano interlocutori disposti a prenderle realmente sul serio.

Negli ultimi dieci anni il lavoro di un responsabile della comunicazione è cambiato radicalmente. Qual è stata la trasformazione più importante?

Lavoro nel mondo dell'arte e della cultura da più di venticinque anni e ho visto cambiare quasi tutto. Dal fax e dagli inviti spediti per posta siamo arrivati ai social network, ai creator e all'intelligenza artificiale. Ma la trasformazione più importante non riguarda gli strumenti, riguarda la velocità con cui oggi i cambiamenti avvengono, si sovrappongono e investono — a volte travolgono — l'intero ecosistema. Non c'è quasi più il tempo di metabolizzarne uno prima che ne arrivi un altro. Siamo passati da un mestiere che si adattava al cambiamento a un mestiere che deve imparare a vivere nel cambiamento permanente. È cambiato il paradigma, e con esso la natura del capitale professionale.

Quando ho iniziato, una parte importante del valore di chi faceva questo mestiere risiedeva in ciò che possedeva: informazioni difficili da reperire, archivi, indirizzari, accesso alle persone e ai giornalisti. Era un capitale fondato anche sulla scarsità delle risorse e su un numero ridotto di interlocutori. Oggi informazioni, contatti e strumenti di produzione e distribuzione sono aumentati esponenzialmente e sono potenzialmente accessibili a tutti. La regola, quindi, è semplice: quando ciò che possiedi smette di essere raro, il valore si sposta necessariamente altrove.

Prendendo a prestito le categorie di Pierre Bourdieu, direi che il baricentro si è spostato dal capitale relazionale verso quello culturale e simbolico. Le relazioni restano fondamentali, ma non basta più conoscere le persone giuste. Conta ciò che sai, la capacità di interpretare ciò che accade, l'autorevolezza che gli altri, nel tempo, sono disposti a riconoscerti. Per me, oggi, il vero capitale di questo mestiere è il giudizio, il sapere che cosa conta e che cosa no, che cosa dire, a chi, quando e perché. E l'autorevolezza si misura anche nella capacità di dire dei no, nel non assecondare ogni richiesta, nell’introdurre un dubbio quando serve, qualche volta nel decidere che la scelta migliore è non comunicare affatto.

Gli strumenti continueranno a cambiare, probabilmente a una velocità ancora maggiore, e dobbiamo conoscerli, sperimentarli, non averne paura e soprattutto essere pronti a quelli che ancora non conosciamo. Ma gli strumenti si imparano. Il giudizio si costruisce attraverso cultura, esperienza, curiosità, memoria e tempo. E proprio dentro una società della performance che ci chiede di essere continuamente più veloci, produttivi e visibili, la competenza più preziosa sarà probabilmente saper rallentare abbastanza da capire che cosa stiamo realmente guardando, prima di decidere se e come comunicarlo.

Qual è il progetto di comunicazione di cui va più orgogliosa e perché?

Faccio fatica a sceglierne un solo progetto. Nel tempo ho avuto e ho tuttora la fortuna di lavorare a progetti bellissimi, dalle mostre della Fondazione Nicola Trussardi al rilancio di miart, dalla nascita delle OGR all’avventura di Radio GAMeC, alla comunicazione di istituzioni come Galleria Borghese, Gallerie Nazionali di Arte Antica, MACRO, Museo delle Civiltà. Ma se devo scegliere un caso che mi sta a cuore e che mostra quanto la strategia possa incidere sulle condizioni di partenza e sulla percezione di un progetto, penso al Padiglione Italia della Biennale di Venezia 2017, curato da Cecilia Alemani. La situazione era prestigiosa ma tutt'altro che semplice: bisognava ricostruire autorevolezza e continuità attorno a un Padiglione che arrivava da anni di percezione discontinua, soprattutto a livello internazionale, e contemporaneamente rendere riconoscibile Cecilia Alemani attraverso il suo lavoro e la sua identità professionale, in un momento in cui in Italia era molto meno conosciuta che negli Stati Uniti e veniva ancora troppo spesso raccontata attraverso il rapporto con il marito.

La prima scelta strategica fu decidere i tempi della comunicazione. D'accordo con Federica Galloni, allora Commissario del Padiglione, anticipammo a novembre 2016 l'annuncio degli artisti, senza aspettare la consueta conferenza stampa dei primi mesi dell'anno successivo. Quei mesi cambiarono completamente le possibilità del nostro lavoro, perché ci permisero di rispettare i tempi lunghi della stampa internazionale pur senza raccontare il Padiglione troppo presto, e, soprattutto, di articolare il racconto per progressivi spostamenti di attenzione. All'inizio il focus fu sulla curatrice stessa: accompagnammo l'annuncio degli artisti con una lunga intervista su Repubblica e una notizia sul New York Times, poi pianificammo interviste, incontri e shooting destinati a uscire nei mesi successivi, facendo emergere la sua esperienza internazionale, il lavoro con l'arte pubblica e la capacità di confrontarsi con grandi spazi maturata anche alla High Line di New York. Avvicinandoci all'apertura, l'attenzione si spostò progressivamente sugli artisti, sulle loro pratiche e sul progetto nel suo insieme.

Credo che la strategia sia esattamente questo: non amplificare contemporaneamente tutto ciò che si ha a disposizione, ma governare attenzione, tempi e sequenza per costruire progressivamente la reputazione di un progetto. Il Padiglione ottenne un’ampia presenza mediatica in Italia e all’estero, e Alemani emerse definitivamente in Italia come una curatrice con un'identità, un pensiero e una traiettoria propri. Qualche anno dopo sarebbe stata nominata direttrice artistica della Biennale Arte, prima donna italiana a ricoprire quel ruolo. Naturalmente non si può attribuire a una campagna di comunicazione una nomina di quell’importanza, che è il risultato del suo talento, del suo lavoro e della sua carriera internazionale. Ma è proprio questa la distinzione che considero fondamentale: la comunicazione non può (e non deve) inventare qualità che un progetto non possiede e non dovrebbe mai pretendere di farlo. Può però riconoscere un valore reale e costruire le condizioni, il momento e il contesto perché venga visto e riconosciuto.

Qual è l'errore che vede ripetersi più spesso nella comunicazione culturale italiana?

Pensare che tutto sia “notiziabile”. E, ancor prima, che tutto debba essere comunicato con la stessa intensità. È un errore che nasce dal confondere il valore di un progetto con la sua capacità di diventare una notizia. Sono due cose diverse. Non ogni mostra ha bisogno di una conferenza stampa, non ogni iniziativa merita una pagina nazionale, non ogni anniversario è un evento. Un progetto può essere culturalmente importante ma non possedere, in quel momento, gli elementi che lo rendono notizia.

Credo che negli anni abbiamo progressivamente indebolito una funzione fondamentale della comunicazione: la funzione editoriale. Chi comunica dovrebbe ragionare, anche, come una redazione: selezionare, gerarchizzare, distinguere una notizia da un'informazione, saper attribuire pesi diversi. Se ogni mostra diventa “imperdibile”, ogni inaugurazione “un grande evento” e ogni attività riceve la stessa pressione comunicativa, non stiamo dando più valore a tutto, stiamo togliendo valore a ogni cosa. E c'è anche una certa “fashionizzazione” dell’arte e della cultura, per cui visibilità, mondanità e glamour finiscono per essere scambiati per indicatori di valore. Certo, possono essere strumenti della comunicazione, ma non sono criteri di qualità. Anche all'interno di una stessa istituzione bisogna capire che cosa abbia rilevanza pubblica, che cosa possa diventare una storia, che cosa richieda altri strumenti e, qualche volta, che cosa non abbia bisogno di essere comunicato.

C'è poi un equivoco che considero pericoloso: pensare al giornalista come al destinatario ultimo della nostra strategia o, peggio, come a un fornitore di visibilità. Un giornalista risponde a una redazione e, prima ancora, ai propri lettori. Mandare tutto a tutti non aumenta le probabilità di essere ascoltati, bensì consuma attenzione e, alla lunga, credibilità. Se contatto un giornalista devo sapere perché quella storia può interessare proprio a lui, ma anche riconoscere quando non lo riguarda. La credibilità, lo ribadisco, si costruisce anche attraverso ciò che scegliamo di non comunicare. Viviamo in un sistema che ci spinge continuamente verso il “più”: più contenuti, più invii, più destinatari, più canali, più presenza. Il risultato è quella che definirei una vera e propria “communication fatigue”: una saturazione dell'attenzione nella quale l'aumento della comunicazione finisce paradossalmente per diminuire la capacità di ascolto. E riguarda tutti: i pubblici, i giornalisti, gli operatori e, alla fine, le stesse istituzioni che comunicano. Credo quindi che uno dei nostri compiti più importanti sia recuperare il senso della misura, della gerarchia e persino del silenzio. La comunicazione non dovrebbe amplificare tutto. Dovrebbe aiutare a capire che cosa merita davvero di essere ascoltato.

Qual è oggi il vero indicatore del successo di una campagna? I visitatori, la copertura mediatica, i social, il coinvolgimento del pubblico o altro?

Naturalmente il “successo” dipende dal progetto e dagli obiettivi che ci siamo dati. E sarebbe poco serio sostenere che i numeri non contano. Dobbiamo misurare tutto ciò che è misurabile, dai visitatori alla qualità e alla quantità della copertura mediatica, dai dati digitali alla capacità di raggiungere pubblici nuovi. Ma una cosa è la misurazione, un'altra è la valutazione d'impatto. Una campagna può avere dei KPI, degli indicatori chiave di prestazione straordinari ed essere strategicamente fallimentare.

La domanda che mi interessa davvero viene quindi di conseguenza: cosa succede dopo che abbiamo comunicato quel progetto? Una buona campagna può portare visitatori e produrre un’ampia copertura mediatica, ma può anche modificare la reputazione di un'istituzione, far emergere un artista o un curatore, generare collaborazioni, prestiti, partnership, inviti internazionali, attirare nuova attenzione scientifica, aprire un dibattito. Sono conseguenze diverse e non sempre immediatamente quantificabili, ma ci dicono se la comunicazione si è limitata a produrre visibilità nell’immediato oppure ha modificato positivamente il sistema nel quale è intervenuta.

Caravaggio 2025 a Palazzo Barberini, ad esempio, è stato da questo punto di vista un caso eccezionale. Ha avuto una copertura nazionale e internazionale vasta e approfondita, oltre a un grande successo di pubblico. Ma il risultato che considero più interessante è un altro: la mostra ha contribuito a collocare le Gallerie Nazionali d'Arte Antica e il loro Direttore in una posizione nuova nel dibattito internazionale, consolidandone l'autorevolezza ben oltre la durata dell'esposizione. La misurazione ci restituisce ciò che una campagna ha ottenuto nell'immediato. la valutazione d'impatto ci dice che cosa ha lasciato dietro di sé.

Ho visto, però, accadere anche il contrario: progetti culturali ottenere una visibilità enorme e produrre conseguenze disastrose. Interventi su luoghi pubblici fortemente simbolici sono stati comunicati dall'alto, cercando subito la massima esposizione, quando avrebbero avuto bisogno prima di tempo, ascolto, spiegazione e confronto con il territorio. In alcuni casi una prima pagina nazionale, apparentemente un risultato formidabile, è diventata l'innesco di proteste e conflitti durati anni, fino allo smantellamento dei progetti stessi. I numeri potevano certificare il successo della campagna mentre la realtà ne certificava il fallimento. Una grande visibilità, alla fine, aveva lasciato tutti perdenti.

Questo perché la comunicazione non avviene mai nel vuoto e non è mai priva di conseguenze. Soprattutto quando entra nella sfera pubblica e simbolica di una comunità, interviene dentro un sistema di relazioni, interessi, memorie e significati. Non basta quindi chiedersi quanto siamo riusciti a far parlare di qualcosa, bisogna anche chiedersi che cosa abbiamo prodotto facendone parlare. Per questo diffido di qualsiasi indicatore preso isolatamente. Una prima pagina, un milione di visualizzazioni o una rassegna stampa sterminata possono essere risultati eccellenti oppure il principio di un problema. I KPI misurano la performance della comunicazione, non necessariamente il suo valore strategico.

Alla fine, la domanda con cui valuterei ogni campagna è molto semplice: che cosa è accaduto grazie — o a causa — della nostra comunicazione? È da lì che comincia una vera valutazione del successo.

L'intelligenza artificiale sta già cambiando il lavoro degli uffici comunicazione. Quali attività ha migliorato e quali, invece, dovranno rimanere profondamente umane?

L'intelligenza artificiale è uno strumento straordinario e sarebbe miope averne paura. La utilizziamo già per accelerare le ricerche, organizzare e confrontare grandi quantità di informazioni, lavorare su dati e appunti, verificare materiali, automatizzare processi ripetitivi. Ma c'è un equivoco che vorrei evitare: rendere più efficiente il lavoro non significa necessariamente migliorarlo o renderlo più intelligente.

L'AI funziona straordinariamente bene sulla probabilità. Riconosce ricorrenze e modelli, elabora enormi quantità di ciò che è già stato prodotto e formula su questa base nuove risposte. L'arte e la cultura, però, molto spesso cominciano esattamente dove la probabilità si interrompe e si produce uno scarto, un'anomalia, una deviazione, un'intuizione che inizialmente non assomiglia a nulla di ciò che già conosciamo.

Credo che una parte fondamentale del nostro lavoro consista invece proprio nel cogliere quello scarto, nel capire che un progetto apparentemente marginale contiene una storia importante, nell’intuire che una questione oggi periferica potrebbe diventare centrale, nel distinguere un valore prima che sia stato legittimato dal consenso. Se affidassimo all'intelligenza artificiale anche questo giudizio, rischieremmo di trasformare ciò che è già accaduto nel criterio con cui decidiamo ciò che potrà accadere, diventando noi stessi passivamente algoritmici.

Lo stesso vale per la scrittura. L'AI può già produrre testi formalmente impeccabili, ma prevedibili e riconoscibili. Il rischio non è che scriva male, è che impariamo tutti a scrivere nello stesso modo. Nella comunicazione culturale contano anche la personalità di una voce, le sfumature, persino le imperfezioni, quando sono proprio queste a restituire il carattere di un artista o di un progetto.

Per questo non ha senso stabilire che cosa resterà per sempre esclusivamente umano, perché quel confine continuerà a spostarsi. Piuttosto, se una macchina può fare bene una parte sempre maggiore del lavoro che facevamo noi, che cosa dobbiamo imparare a fare meglio noi? Credo che la risposta sia soprattutto affinare la nostra sensibilità, esercitare il giudizio, rischiare, mettere in discussione i modelli e riconoscere qualcosa prima che diventi evidente. L'intelligenza artificiale può aiutarci enormemente a comprendere ciò che già conosciamo. Il nostro compito è continuare a guardare dove ancora nessuno sta guardando.

Fra cinque anni come immagina un ufficio comunicazione di un museo o di una fondazione? Quali competenze saranno indispensabili?

Può sembrare paradossale dopo aver parlato tanto di futuro, ma credo che una delle competenze più importanti sarà la memoria. Nell'arte e nella cultura sarà indispensabile, perché significa saper leggere genealogie, precedenti, cicli e ritorni. Avremo accesso a una quantità immensa di informazioni, ma questo non significherà possedere una memoria culturale. La memoria non è un archivio ma un processo. È la capacità di stabilire relazioni tra ciò che sappiamo, riconoscerne continuità e discontinuità e mettere il presente in prospettiva. Il rischio, al contrario, sarà scambiare continuamente per nuovo ciò che abbiamo semplicemente dimenticato. Paradossalmente, è proprio la memoria che ci permette di riconoscere il nuovo.

La seconda competenza sarà una prospettiva realmente internazionale. Non basta conoscere le lingue, lavorare con la stampa estera o replicare modelli consolidati, qui o altrove. Bisogna conoscere molto meglio ciò che accade fuori dall'Italia, non soltanto per partecipare a un dibattito globale, ma per capire in anticipo come si sta trasformando il sistema dentro il quale lavoriamo. Capire quali nuovi attori stanno emergendo, dove si spostano interessi e risorse, quali modelli si stanno imponendo e quali conseguenze possono avere sui nostri territori e sulle nostre istituzioni. Essere internazionali significa non aspettare che il cambiamento arrivi da fuori per accorgersi che è cominciato. Significa avere gli strumenti per costruire risposte e modelli propri, invece di limitarsi ad adottare quelli degli altri.

Le competenze tecnologiche, digitali e legate all'intelligenza artificiale diventeranno rapidamente competenze di base. In un sistema nel quale produrre contenuti sarà sempre più facile e la “communication fatigue” sempre più forte, a fare la differenza sarà soprattutto la capacità di scegliere, collegare conoscenze e contesti apparentemente lontani nello spazio e nel tempo e, qualche volta, decidere di non aggiungere altro rumore.

Non credo, invece, nella figura onnisciente che deve saper fare tutto. Immagino strutture agili, capaci di integrare competenze diverse e di cercare all'esterno quelle che non possiedono. Non bisogna sapere fare tutto: bisogna sapere abbastanza da capire di chi e di che cosa abbiamo bisogno. Quanto più velocemente cambieranno gli strumenti e il sistema nel quale lavoriamo, tanto più avremo bisogno di sapere da dove veniamo, capire che cosa sta accadendo altrove e riconoscere ciò che sta arrivando prima che siano altri a definirne per noi le regole.

Se dovesse lasciare una sola regola a chi domani inizierà questo mestiere, quale sarebbe?

Faccio fatica a scegliere una sola “regola”, ammesso che delle regole esistano. In tanti anni ho costruito piuttosto una piccola bussola, fatta di pochi principi molto semplici che cerco di trasmettere alle persone che iniziano a lavorare con me, sperando che possano servire anche quando prenderanno la loro strada. Non devi avere paura di chiedere e di dire «non lo so»; non promettere ciò che non dipende da te; fai bene anche quello che nessuno vedrà, perché è anche lì che costruisci il valore del tuo lavoro; prendi molto sul serio quello che fai ma non prenderti mai troppo sul serio.

Se però dovessi ridurre a un solo principio, direi: non confondere mai la prossimità al prestigio con il prestigio stesso. In questo mestiere lavoriamo accanto ad artisti, collezionisti, direttori, curatori, istituzioni e persone molto conosciute. Frequentiamo luoghi straordinari, abbiamo accesso a informazioni prima degli altri e contribuiamo a costruire reputazioni pubbliche. Il nostro lavoro produce un valore reale e dobbiamo esserne pienamente consapevoli. Ma il valore del nostro lavoro non è la misura del nostro valore come persone, e il prestigio delle persone che frequentiamo non diventa nostro per prossimità.

Per questo credo sia fondamentale avere un baricentro fuori dal lavoro. Avere una vita reale abbastanza ricca da non dipendere dagli alti e bassi della professione e una consapevolezza di sé abbastanza solida da non avere bisogno né della falsa modestia né della superbia. La reputazione si costruisce molto più attraverso ciò che fai quando nessuno ti guarda che attraverso le persone con cui puoi dire di lavorare. Noi siamo al servizio dei progetti che comunichiamo, non ne siamo il centro. Ma essere al servizio non significa essere subalterni. Significa sapere qual è il nostro ruolo, quanto vale e dove finisce. È una forma di libertà. Tu non sei il tuo lavoro e le persone che frequenti non misurano il tuo valore. Se perdi questo baricentro, in un mestiere fatto anche di reputazione, relazioni, visibilità e potere, rischi di diventare la prima vittima della superficialità che dovresti essere capace di governare.

Il nostro compito, in fondo, è rendere visibile il valore degli altri senza perdere il senso del nostro. E se alla fine la cosa più visibile siamo diventati noi, probabilmente qualcosa non ha funzionato.