Delle 38 sale della Pinacoteca di Brera, 36 sono ormai completamente riallestite: nuovo il percorso, ora rigorosamente cronologico, dal Medioevo alla metà dell’Ottocento; nuovi i colori delle pareti, vivaci e diversi per ogni sezione; nuove le didascalie, facilmente leggibili grazie alle dimensioni e alla collocazione, ma anche arricchite da una breve spiegazione e destinate a diverse fasce di visitatori (in certi casi, anche «didascalie d’autore», come il Premio Nobel Orhan Pamuk) e poi grandi sedute di design, di Cappellini, e 99 sgabelli, robusti ma leggeri, da portare con sé, al motto di «In piedi non s’impara nulla!».

Ne parliamo con James Bradburne, direttore generale di Brera, artefice in due anni esatti («Non certo da solo, ma con la squadra formidabile che ho trovato qui») di questa radicale trasformazione. Le ultime due sale (quella dell’Ottocento e quella con il grande laboratorio vetrato di restauro: «Un punto di forza del nostro “museo visibile”; sarà tutta dedicata al tema del restauro», puntualizza Bradburne), si apriranno a giugno, mentre una sezione del grande corridoio narrerà, attraverso dieci dipinti, la storia della Pinacoteca di Brera dal 1809, quando fu inaugurata.

A settembre, poi, in quello che era il bookshop aprirà il Caffè Fernanda (Fernanda Wittgens, la grande soprintendente degli anni di guerra e successivi). Intanto, ci sono già state reazioni molto positive da parte non solo del pubblico ma anche di direttori di musei: il direttore, noto per la sua severità, di uno dei musei top ten mondiali, ha affermato che «la sala di Mantegna e Bellini è quanto di più vicino alla perfezione abbia visto nei musei pubblici». Eppure, commenta Bradburne, «con quel suo azzurro vivido è stata quella che ci ha creato più ansie. Ma quello non è altro che il colore del manto delle Madonne rinascimentali, e dunque ha funzionato».

Professor Bradburne, ammettiamolo, nessuno credeva che ci sareste riusciti. In due anni poi.
Effettivamente è un tempo record per un museo statale. Quando insegnavo Museologia a Ca’ Foscari, i miei studenti mi dicevano che in un museo statale italiano i miei progetti non si sarebbero mai potuti realizzare. Invece, dopo la trasformazione radicale di Palazzo Strozzi (che è però una Fondazione, quindi un organismo più agile), ho voluto affrontare la sfida di Brera e dimostrare che si può fare anche in un museo dello Stato. Certo, è stato possibile grazie alla riforma che ci ha reso autonomi, seppure solo parzialmente, permettendoci di utilizzare opportunità che i soprintendenti precedenti non avevano. Ora però nessuno potrà più dire che non è possibile.

Perché parla di autonomia «parziale»?
Perché oggi riguarda il solo bilancio. E se, oltre all’autonomia di bilancio, non ci concederanno anche l’autonomia sulle risorse umane, non mi sento di garantire che queste trasformazioni, oltre a essere fattibili, siano anche sostenibili nel tempo. La squadra che ho trovato qui è fantastica, tutti hanno fatto i salti mortali, e tutto si è realizzato con le stesse persone che già lavoravano qui prima. C’è però un grande problema: io devo poter gratificare queste persone mentre oggi, nei musei statali, le competenze umane non sono utilizzate nel modo giusto. Ho una squadra magnifica di 11 persone (alcune con dottorato di ricerca) che lavorano nella didattica, ma nell’organico del Ministero questa posizione non esiste: quindi sono tutti inquadrati come i custodi. È un’anomalia gravissima sulla quale oggi non possiamo intervenire. È vero che nel mondo della cultura nessuno (nemmeno il direttore) lavora per il denaro, ma è indispensabile poter riconoscere ruolo e competenze di ciascuno. L’arte di un gestore di risorse umane è la stessa del giardiniere: una rosa, se piantata al sole, muore, e così un cactus nell’ombra. Non sono rose o cactus di cattiva qualità, è sbagliata la loro collocazione. Per concludere: se noi non possiamo collocare le persone là dove le loro competenze sono valorizzate, abbiamo sprecato un investimento. Perché solo una squadra motivata può veramente valorizzare le opere del museo, offrendo al pubblico la giusta esperienza.

Il tema della «valorizzazione» ha i suoi critici, però.
Attenzione: ho parlato di valorizzazione, non di «monetizzazione», che è tutt’altra cosa. Lo scopo di un museo è trasformare ogni visitatore, portandolo a far parte della nostra identità collettiva. Nel museo non ci sono «clienti» ma ospiti, perché non c’è come scopo centrale lo scambio economico. Facciamo accoglienza e ospitalità, non certo marketing. Ovvio che siamo molto soddisfatti se creiamo un indotto sul territorio (Palazzo Strozzi, con i suoi 7 milioni all’anno di bilancio, generava un indotto sul territorio di 60 milioni), ma non è questo il nostro compito. I musei, così come le biblioteche (Bradburne è anche il direttore della Biblioteca Braidense, Ndr), fanno parte della nostra identità: lì dentro ci siamo noi. È una questione di civiltà. Ecco perché dobbiamo renderli accoglienti, disponibili, sensibili verso i visitatori. In autunno faremo
la mostra «Brera ascolta», un percorso verso l’apertura di Palazzo Citterio (cfr. articolo a p. 25), in cui presenteremo le sfide da affrontare: non sarà un blog o un referendum, sia chiaro, ma un atto di rispetto. Proporremo delle opzioni di allestimento e il pubblico avrà la possibilità di interagire, dando i propri suggerimenti. Il processo, ovviamente, sarà poi gestito ed elaborato da chi ha esperienza e conoscenza ma desideriamo coinvolgere e ascoltare rispettosamente l’opinione di quelli che sono i nostri naturali interlocutori.

Resta il nodo di Palazzo Citterio. Quando pensa di poterlo aprire?
Mi dice la Soprintendenza (a cui è affidato il restauro, Ndr) che la consegna è imminente. C’è però da programmare il passaggio delicato dei collaudi e delle verifiche, da fare prima che noi prendiamo possesso dell’edificio. Mi è quindi impossibile fissare una data d’apertura, anche perché per quattro volte ci sono stati rinvii nella consegna. Posso azzardare, ottimisticamente, il 2019.

Lei ha visto il cantiere?
L’ho visitato in diversi momenti dal febbraio 2016 in poi e ho fatto presenti le anomalie, le lacune che riscontravo. Io però non ho alcuna autorità sul cantiere, che fa capo alla sola Soprintendenza. E la questione è complessa, perché quel palazzo ha subito per ben 40 anni trasformazioni pesanti e irreversibili, di cui dobbiamo prendere atto. Siamo comunque in grado di farne un bellissimo museo del collezionismo milanese del ’900 (non un museo a sé, sia chiaro, ma una parte della Pinacoteca). Dopo la consegna, occorrerà un anno per aprirlo: dovremo realizzare allestimento, uffici, caffè, shop, ristorante. E poi occorrono almeno 30 persone, che non abbiamo nell’organico e che non posso assumere. Abbiamo però già le idee ben chiare su come procedere. Noi siamo pronti.