Nel sistema dell’arte contemporanea, la figura dell’art advisor ha progressivamente abbandonato una funzione di intermediazione per assumere un ruolo strutturale. La traiettoria di Mattia Pozzoni si colloca esattamente in questo spostamento. Tra attività accademica, consulenza, curatela e sviluppo di progetti, il suo lavoro attraversa ambiti che tradizionalmente restavano separati, trasformando la pluralità operativa in una modalità di lettura del sistema. Il Giornale dell'Arte ha incontrato Pozzoni. L’intervista affronta alcuni nodi centrali del presente: la crescente centralità della dimensione relazionale nel mercato, la ridefinizione delle fiere come dispositivi culturali oltre che commerciali, il ruolo delle città europee come infrastrutture differenziate del sistema, fino alla costruzione di nuovi pubblici in contesti ancora parzialmente inespressi come quello italiano. La fiera MEGA, in questo quadro, emerge come caso studio: non una kermesse alternativa, ma un tentativo di intervenire sul formato stesso, introducendo elementi di frizione e di apertura. Ne emerge un profilo professionale che opera per connessioni più che per segmenti, e che misura la propria efficacia sulla coerenza dei processi che le rendono possibili. 

La sua traiettoria attraversa ambiti diversi. Quando ha capito che questa pluralità poteva diventare un metodo, più che una dispersione?

In realtà non sono sicuro di aver mai pensato a questa pluralità come a un “metodo” in senso strategico. È semplicemente il mio modo naturale di lavorare. Se vogliamo essere onesti, da un punto di vista pratico resta anche una forma di dispersione: gestire ambiti diversi richiede più tempo, più energia, e implica un continuo passaggio di registro. Detto questo, non vorrei farlo in nessun altro modo. È proprio questa varietà che rende il lavoro profondamente stimolante. Passare dalla costruzione di un programma VIP per MEGA, all’insegnamento a Parigi, fino alla ricerca di una tela di Fontana per un collezionista, significa attivare ogni volta una parte diversa del pensiero. Più che un metodo, è una condizione necessaria: senza questa pluralità probabilmente mi annoierei. E nel mio caso, la curiosità è una risorsa troppo centrale per essere compressa dentro un’unica funzione.

Quanto del suo tempo è dedicato alla visione diretta delle opere rispetto al lavoro relazionale e strategico?

Il lavoro relazionale e strategico occupa una parte nettamente predominante del mio tempo. Le opere sono il punto di arrivo, non il punto di partenza. Prima ancora di poter parlare di un’opera, è necessario costruire una relazione, capire un’esigenza, definire un contesto. In questo senso il lavoro dell’advisor è quasi speculare a quello di una galleria.

La galleria parte dalle opere, costruisce una narrativa e poi attiva il collezionista. L’advisor fa esattamente il contrario: parte dal collezionista, costruisce una relazione fiduciaria, e solo a quel punto va a cercare le opere. Questo movimento inverso spiega perché la dimensione relazionale sia così centrale. Senza quella, l’opera rischia di essere semplicemente un oggetto interessante. Con quella, diventa una scelta significativa - che si tratti di un giovane artista o di un’opera storicizzata di livello museale.

In che misura il lavoro dell’art advisor oggi è fatto di presenza fisica -studio visit, fiere, viaggi- e quanto invece si è spostato su una dimensione remota?

Negli ultimi anni c’è stato sicuramente un riequilibrio. Oggi è possibile accedere a una quantità enorme di informazioni e scoprire artisti anche a distanza, cosa che ha reso il lavoro più fluido e in parte più efficiente. Detto questo, la dimensione fisica resta fondamentale, per mantenere la relazione con il cliente, per rendersi conto delle volumetrie di uno spazio o per valutare un’opera dal vivo.

Parlando di artisti viventi non si tratta solo di vedere le opere, ma di entrare in relazione con l’artista. La qualità di un artista non è data esclusivamente dalla qualità delle opere, ma anche dalla sua capacità di stare nel sistema: la sua attitudine, la sua intelligenza relazionale, la sua solidità. Questo è particolarmente evidente quando si lavora con artisti emergenti. In quei casi, le cosiddette soft skills diventano un elemento chiave per intuire la traiettoria futura. E questo tipo di valutazione è ancora molto difficile da fare a distanza.

Se dovesse definire oggi la sua figura professionale, da dove partirebbe: dall’art advisor, dal docente, dal curatore, dal creatore di progetti?

Partirei dall’art advisor, ma in una definizione piuttosto ampia del termine. L’advisory, per come la intendo io, non è solo mediazione tra opera e collezionista. È costruzione di contesti, di relazioni, di visioni. Si articola su diversi ambiti: il lavoro sul mercato - dal contemporaneo emergente fino al blue chip internazionale -, la consulenza strategica per collezioni e progetti, lo sviluppo di esperienze VIP e, in parallelo, l’attività accademica tra Parigi, Milano e Londra.

In questo senso, tutte le altre attività - dalla creazione di una collezione come quella del Fulham Football Club fino allo sviluppo di programmi d’arte per realtà come American Express Centurion (un weekend a Venezia per la Biennale e una cena nello studio di Idris Khan e Annie Morris a Londra I prossimi) - non sono ambiti separati, ma estensioni naturali di uno stesso approccio. Sono modi diversi di lavorare con l’arte, ma sempre attraverso le persone e le situazioni in cui l’arte si inserisce. Se dovessi sintetizzare, direi che il mio lavoro consiste nel mettere in relazione mondi diversi, cercando ogni volta la configurazione più interessante.

Qual è l’insegnamento più importante che ha ricevuto da un collezionista?

Uno dei consigli più lucidi che ho ricevuto da un collezionista è che un acquisto dovrebbe sempre “fare un po’ male”, nel senso di spingersi leggermente oltre il proprio budget. Questo piccolo scarto rispetto alla propria zona di comfort porta a riflettere in modo più consapevole, e spesso è proprio lì che si fanno le scelte più giuste. Meglio un’opera davvero significativa, anche facendo uno sforzo, che tre acquisti più facili ma meno rilevanti: è questa tensione che, nel tempo, costruisce la qualità di una collezione.

Esiste un “cursus honorum” possibile per chi vuole diventare art advisor, oppure è ancora una professione costruita per traiettorie individuali?

Non esiste un percorso lineare, e probabilmente è strutturalmente destinato a rimanere così. L’advisory è una professione che riunisce in sé molti diversi ambiti e per questo si costruisce per stratificazione: conoscenza del sistema, sensibilità critica, capacità relazionale, esperienza diretta del mercato. Oggi esistono svariati corsi universitari sul mercato dell’arte, come quelli in cui insegno a Parigi per IESA, a Milano per NABA e a Londra per Regents university e questi programmi sicuramente aiutano a costruire basi solide, ma ogni traiettoria resta inevitabilmente individuale.

Vivendo tra Milano, Parigi e Londra, quali differenze coglie oggi nei modelli di mercato e nelle infrastrutture culturali?

Londra resta centrale, soprattutto sulle grandi transazioni, ma negli ultimi anni ha perso parte del suo slancio ed è diventata più autoreferenziale. Rimane però una città con una massa critica tale da essere quasi autosufficiente. Parigi è cresciuta molto - anche per effetto post-Brexit - e dà l’impressione di riuscire a fare più sistema. Le fondazioni private, dalla Bourse de Commerce alla Fondation Louis Vuitton, stanno giocando un ruolo chiave nel rilancio culturale della città. Resta però il dubbio che non si stia sviluppando con la stessa velocità una nuova base di collezionisti locali capace di sostenere nel lungo periodo l’espansione delle gallerie. Oggi Parigi funziona molto come collettore di una domanda internazionale, più che come generatore di domanda interna.

Milano parte più indietro, ma proprio per questo ha un grande potenziale, pur su una scala diversa. La sfida sarà intercettare i nuovi capitali che stanno arrivando e trasformarli in un ecosistema più strutturato. Oggi ciò che manca davvero è un’infrastruttura istituzionale forte: un museo pubblico di arte contemporanea con una collezione e una capacità di produzione, sul modello francese o inglese. Senza questo, diventa difficile per i giovani artisti italiani trovare quel livello di supporto che permette loro di crescere e competere alla pari con i loro omologhi europei.

In che modo è cambiato il ruolo dell’art advisor negli ultimi dieci anni, in un sistema sempre più finanziarizzato e globale?

Il ruolo si è ampliato molto. Oggi l’advisor è una figura di orientamento: qualcuno che aiuta a leggere il mercato, filtrare le informazioni e costruire scelte consapevoli. Io, ad esempio, opero trasversalmente su tutto lo spettro del mercato, dal contemporaneo emergente fino alle opere blue chip internazionali, costruendo strategie di acquisizione calibrate su ogni singolo cliente. Questo richiede una capacità costante di leggere i movimenti del mercato in modo efficace. Allo stesso tempo, proprio perché il sistema si è in parte finanziarizzato, è ancora più importante mantenere un equilibrio. L’arte non può essere ridotta a un asset come un altro. Il mio lavoro si muove su più livelli del mercato, ma sempre con la stessa logica: costruire scelte coerenti nel tempo, non semplici acquisizioni. 

Il rapporto con il cliente è sempre più lungo e strutturato: si tratta ancora di consulenza o di una forma di co-autorialità nella costruzione della collezione?

Direi che è sempre più una forma di co-autorialità, anche se varia molto da cliente a cliente. Personalmente cerco di costruire relazioni basate su un vero scambio. Non si tratta solo di guidare, ma di lavorare insieme. Io imparo molto dai miei clienti, e mi auguro che il processo sia reciproco. Quando questo equilibrio funziona, la collezione diventa organica; quando non funziona, si creano cortocircuiti: opere che non appartengono davvero al collezionista e che spesso finiscono rapidamente sul mercato.

Allo stesso tempo, credo sia fondamentale evitare uno degli errori più comuni: imporre il proprio gusto. È inevitabile che le proprie preferenze emergano, ma un advisor non deve mai cercare di orientare il collezionista verso ciò che piace a lui. Deve invece individuare ciò che è rilevante per ogni cliente. Credo molto nel lavoro sartoriale: offrire magari meno opere, ma quelle giuste per ogni collezione. Nei progetti di art procurement questo principio si estende ulteriormente. Lì il mio ruolo non è esprimere un gusto personale, ma costruire una coerenza con il contesto. L’obiettivo diventa elevare lo spazio - architettonico, progettuale, identitario - attraverso scelte che siano giuste per quel contesto, non necessariamente per me.

C’è stato un errore o un fallimento che si è rivelato più formativo di un successo?

Più che un singolo episodio, direi che l’errore più formativo è stato all’inizio cercare di dimostrare troppo. All’inizio della carriera si ha spesso la tendenza a voler “spingere” - un artista, una visione, a volte anche il proprio gusto - per affermarsi più velocemente. È una dinamica naturale, ma è anche quella che rischia di creare più attrito, soprattutto nel rapporto con i collezionisti. Col tempo ho capito che il vero valore non sta nell’imporre una direzione, ma nel costruire le condizioni perché quella direzione emerga in modo condiviso. Questo significa saper fare un passo indietro quando serve, ascoltare di più e accettare che non tutte le decisioni debbano essere guidate da te. È meno immediato, ma molto più solido nel lungo periodo. Il lavoro dell’advisor non è avere sempre ragione, ma creare le condizioni perché le scelte siano giuste.

I suoi progetti su collezioni private e corporate… cosa ci può raccontare?

Sono progetti che mi interessano molto perché permettono di lavorare sull’arte in modo più espanso. Uno dei casi più emblematici è il Fulham Pier a Londra, dove abbiamo costruito una collezione d’arte integrata all’interno di uno stadio di calcio. Si tratta di uno dei pochi casi in cui una collezione è stata pensata fin dall’inizio come parte integrante dell’identità di uno stadio contemporaneo.

Ma parlare di “stadio” è riduttivo: è uno spazio sul Tamigi con terrazze, piscina, hotel, members club e spa, pensato per essere vissuto anche oltre l’evento sportivo. In questo contesto, l’arte diventa parte strutturale del progetto. Nel Lighthouse Social Members Club, ad esempio, abbiamo integrato oltre 80 opere negli interni disegnati da Dion & Arles e Stuart Forbes Associates. La collezione mette in dialogo artisti affermati come Pablo Bronstein e Billy Childish con una nuova generazione, tra cui Michaela Yearwood-Dan e Jemima Murphy. L’aspetto più interessante è il pubblico: da un lato chi è già abituato all’arte, dall’altro chi la incontra per la prima volta fuori dai contesti canonici. È lì che capisci se quello che hai costruito funziona davvero: quando il contesto sostiene le opere, e le opere restituiscono valore al contesto.

In questi progetti, quanto conta la funzione estetica rispetto a quella identitaria e strategica?

La dimensione estetica è fondamentale quando si lavora con team di architetti, ma da sola non è sufficiente. Nei progetti che escono dai contesti canonici - hotel, members club, stadi - l’arte diventa parte di un sistema più ampio. Contribuisce a definire un’identità, a costruire un’esperienza, a posizionare un luogo. Ho avuto la fortuna di lavorare in contesti iconici e molto caratterizzati, come ad esempio un progetto legato al primo casinò in realizzazione negli Emirati Arabi. In questo senso, la funzione narrativa dell’opera diventa sempre più rilevante. Non si tratta solo di inserire opere “belle”, ma di costruire un linguaggio coerente, capace di dialogare con l’architettura, con l’identità del progetto e con il pubblico.

È necessario comprendere a fondo l’identità di un luogo e, attraverso l’arte, contribuire a raccontarla nel modo più preciso possibile. Quando questo avviene, l’arte smette di essere un elemento decorativo e diventa una vera infrastruttura culturale del progetto. Ad esempio, in un progetto di spa stiamo costruendo una selezione di opere legate al mondo botanico e delle essenze, in continuità con l’identità sensoriale dello spazio. Al Fulham Hotel, invece, abbiamo sviluppato una ricerca sul “mudlarking” - la pratica di raccogliere oggetti lungo le rive del Tamigi - trasformandola in una narrazione visiva profondamente radicata nel contesto.

L’arte diventa sempre più uno strumento di posizionamento per brand e istituzioni: dove si colloca il confine tra progetto culturale e operazione di branding?

Il confine esiste, ma non è dove spesso si pensa. Non è tanto una questione di contesto - hotel, brand, istituzioni - quanto di intenzione e qualità del progetto. Un’operazione può essere chiaramente strategica e allo stesso tempo avere una reale consistenza culturale. Il problema nasce quando l’arte viene usata come un semplice elemento decorativo o come un linguaggio superficiale di legittimazione. In quei casi si percepisce immediatamente.

Quando invece c’è un lavoro serio - di ricerca, di coerenza, di integrazione - la dimensione culturale e quella strategica non sono in opposizione, ma si rafforzano a vicenda. Nei progetti su cui lavoro, l’obiettivo è proprio questo: fare in modo che l’arte non sia un’aggiunta, ma una componente necessaria dell’identità del progetto.

Passiamo a una delle sue ultime creature: Mega. La fiera nasce a Milano come progetto indipendente: quale spazio ha oggi una nuova fiera in un ecosistema come quello milanese?

Lo spazio non è quello di “un’altra fiera”. Quello spazio, onestamente, è già saturo. MEGA nasce piuttosto dalla volontà di lavorare su un cortocircuito: prendere il formato fieristico e usarlo per fare qualcosa che non è completamente una fiera. Più una piattaforma, un dispositivo, quasi un pretesto per costruire relazioni. In fondo, MEGA è anche il tipo di evento a cui avremmo voluto partecipare noi per primi. Con Marta Mauro visitiamo regolarmente le principali fiere internazionali e, in alcuni casi, l’esperienza può diventare prevedibile, quasi sterile. Da qui l’idea di costruire qualcosa di diverso: un contesto ricercato ma allo stesso tempo informale, più vicino a un grande salotto che a una fiera in senso tradizionale.

Milano in questo è perfetta, perché è una città dove esiste un pubblico molto più ampio di quello strettamente interno al sistema dell’arte. Un pubblico curioso, abituato al design, alla moda, all’esperienza - ma non sempre ingaggiato davvero sull’arte contemporanea. MEGA prova a stare esattamente lì: tra chi già colleziona e chi potrebbe iniziare a farlo, anche senza saperlo ancora. L’attivazione di nuovi pubblici, in questo senso, è per noi una sfida centrale.

Che tipo di modello avete cercato di costruire: alternativo, complementare, critico rispetto alle fiere esistenti?

Direi un modello un po’ irrispettoso, nel senso buono del termine. Non volevamo fare una fiera “migliore”, ma una fiera diversa. E per farlo, alcune scelte vanno anche contro la logica più immediata del sistema. Penso ad esempio a City of Glass, la mostra curata all’interno di MEGA costruita interamente su opere in prestito da collezioni private. In una fiera - che per definizione è uno spazio di vendita - dedicare metri quadrati a qualcosa che non si vende è probabilmente una delle decisioni meno sensate che si possano prendere. Eppure per noi è centrale. Perché MEGA non nasce solo come piattaforma di transazione, ma come spazio di costruzione di una comunità. E quella comunità include i collezionisti - quelli più strutturati, che per noi restano fondamentali - ma anche un pubblico più ampio, meno codificato, che vogliamo coinvolgere in modo attivo. Se togli questa dimensione, rischi di fare una fiera come tante altre. Che magari funziona commercialmente, ma non crea valore.

Le fiere sono ancora dispositivi efficaci per il mercato o stanno attraversando una fase di ridefinizione strutturale?

Le fiere funzionano ancora molto bene - forse anche troppo bene, nel senso che sono diventate estremamente efficienti. Il problema è che, quando un formato diventa troppo efficiente, tende anche a diventare prevedibile. E il rischio è che l’esperienza si appiattisca: stessi ritmi, stessi meccanismi, spesso anche le stesse dinamiche di presentazione. Oggi il punto non è più solo vendere, ma creare contesto. Se una fiera non riesce a produrre contenuto, relazione ed esperienza, rischia di diventare intercambiabile.

MEGA prova a lavorare proprio su questo: meno standardizzazione, più sperimentazione, quasi come un laboratorio. Essendo un progetto indipendente e lontano da logiche troppo istituzionali, ci concediamo anche il lusso di introdurre cortocircuiti tra registri diversi. Quest’anno, ad esempio, introduciamo una sala dedicata al video e una serie di cene immersive che raccontano la storia del luogo - una ex fabbrica di profumi - trasformando lo spazio in un’esperienza che tiene insieme arte, narrazione e dimensione sensoriale.

Milano può diventare una piattaforma fieristica stabile su scala internazionale?

Milano ha già le caratteristiche per esserlo, ma forse deve ancora smettere di comportarsi come se non lo fosse. Ha una concentrazione di energie, di pubblici e di linguaggi che poche altre città europee riescono a mettere insieme nello stesso momento. La sovrapposizione con la Design Week, per esempio, è un acceleratore incredibile - anche se rende spesso complessa la ricerca delle location!

La vera sfida è capire come trasformare questa energia in una struttura più leggibile e coordinata. Il rischio, altrimenti, è avere molti progetti interessanti che però non riescono a fare sistema. MEGA, nel suo piccolo, prova a lavorare anche su questo: costruire connessioni più che occupare spazi. Ci crediamo molto, ma ci piacerebbe vedere maggiore apertura e una reale volontà di collaborazione anche da parte di altre realtà, perché è lì che si gioca davvero la partita nel lungo periodo.

Quali segnali ritiene più rilevanti oggi dal mercato dell’arte mondiale? E da quello italiano?

A livello globale vedo una crescente stanchezza verso modelli troppo rigidi e autoreferenziali. Il mercato continua a funzionare, ma c’è una richiesta sempre più forte di senso, non solo di prodotto. In Italia, invece, vedo una cosa interessante: esiste un pubblico potenziale enorme che ancora non è stato completamente attivato. Milano ne è un esempio chiarissimo. Per anni abbiamo parlato di “mancanza di collezionisti”, ma forse il punto è anche un altro: non sempre abbiamo costruito i contesti giusti per farli emergere. MEGA nasce anche da qui. Dall’idea che il pubblico non vada solo cercato, ma costruito.