Molti musei, per la maggior parte a New York, sono stati messi sotto pressione da parte di gruppi di attivisti che utilizzano i social media per divulgare e amplificare le loro proteste. Il Guggenheim e il Metropolitan Museum sono le vittime più recenti, presi di mira nel contesto dello scandalo Sackler/Purdue Pharma/OxyContin. In città, Rebekah Mercer, che ha finanziato i negazionisti dei cambiamenti climatici, lavora con l’American Museum of Natural History, nonostante una vigorosa campagna da parte di scienziati e curatori per la sua esclusione, anche in questo caso iniziata sui social media e finita sulle pagine del «New York Times».

E in città, i gruppi Decolonize This Place, Chinatown Art Brigade e Working Artists and the Greater Economy (Wage) hanno appoggiato lo staff del Whitney Museum nel chiedere che Warren B. Kanders, loro vice presidente, venisse rimosso dal consiglio di amministrazione in quanto titolare di un’azienda, la Safariland, che vende «prodotti per le forze dell’ordine», tra cui gas lacrimogeni utilizzati dal Governo statunitense negli scontri con i richiedenti asilo alla frontiera con il Messico.


Baroni del furto
Agli inizi di febbraio, nell’ambito di un incontro pubblico tra attivisti e dipendenti del Whitney (in seguito al rifiuto dello stesso museo di rispondere alle loro istanze in merito alla rimozione di Kanders), si è deciso di svolgere ricerche più approfondite sugli interessi dei membri del board. I direttori dei musei sono comprensibilmente nervosi: uno dei meno lodevoli incentivi alla filantropia e al far parte di un cda è sempre stato la loro capacità di trasformare ricchezze rapidamente acquisite in status sociale. John Steinbeck descrisse i «baroni del furto» grazie alla cui filantropia si sono finanziati molti dei più importanti musei americani come «spietati finanzieri che dedicano i primi due terzi della loro vita ad arraffare una fortuna dalle viscere della società e l’ultimo terzo a rimettercela».

Se la filantropia culturale consiste in un meccanismo di trasmissione dalla ricchezza allo status e se esistono rischi crescenti per la reputazione associati all’attività nei consigli di amministrazione dei musei, allora il sistema non può che indebolirsi. I cda generano una proporzione significativa e crescente delle risorse finanziarie necessarie per sostenere e far crescere operatività, programmi e patrimonio edilizio. Ciò significa che il requisito di accesso al cda di un grande museo, con poche eccezioni, consiste nella richiesta di pagare decine e in alcuni casi centinaia di migliaia di dollari all’anno.

I social media possono semplificare o polarizzare, ma le richieste degli attivisti del caso Sackler sembrano ragionevoli date le dimensioni e la gravità delle accuse. In effetti, è possibile che i musei facciano esattamente ciò che viene loro richiesto: non accettare più denaro e cercare di cancellare il nome Sackler dalle loro sedi e dai loro programmi. Ma lo faranno in tempi molto lunghi. Intanto, come altre iniziative sui social media volte alla «rimozione» di persone, le istituzioni sono messe sotto accusa a causa del tempo che impiegano a rispondere. Così sono i tweet a praticare una giustizia veloce e sommaria, a proporre discutibili equivalenze morali tra crimini e infrazioni e la tradizionale «superiorità morale» sembra avere abbandonato le stesse istituzioni, che vengono accusate di eccessive lungaggini.

Daniel Weiss, presidente e direttore generale del Metropolitan, uno dei principali beneficiari di Sackler, ha chiesto più tempo. Il museo è «attualmente impegnato in un’ulteriore revisione delle nostre politiche di accettazione delle donazioni e saremo in grado di rilasciare ulteriori dichiarazioni solo a tempo debito». Contemporaneamente, il direttore del Whitney Adam Weinberg ha cercato di proteggere il diritto del suo Cda a determinare la propria composizione: «In qualità di membri della comunità del Whitney, abbiamo ruoli cruciali e complementari: i trustee non assumono il personale, non selezionano le mostre, non organizzano i programmi né effettuano acquisizioni e il personale non nomina, né rimuove i membri del cda».

La risposta di Warren B. Kanders ai suoi accusatori al Whitney è stata più decisa: «Il ruolo della società Safariland è quello di garantire che i prodotti funzionino correttamente quando è richiesto. Non spetta a Safariland determinare quando e come essi vengono utilizzati. Il che non significa una rinuncia alle proprie responsabilità, è solo un riconoscimento della realtà». La risposta di Weiss è una presa di tempo, quella di Weinberg si basa sulla procedura e non sulla sostanza e la difesa di Kanders si basa sulla Realpolitik. Nessuno di loro soddisfa i promotori della protesta.

Il caso Sackler sembra meglio definito e in ultima analisi più semplice da trattare degli altri. I tribunali, a tempo debito, daranno un segnale chiaro a tutti. Lo scorso anno Reynold Levy, ex presidente del Lincoln Center, ha commentato il caso Rebekah Mercer sul «New York Times», con una prudente difesa del pluralismo politico: «Fintanto che la missione del museo e porzioni importanti del programma sono sostenute dai trustee, come operino nel mondo politico non dovrebbe essere rilevante». Ma questo non va davvero al cuore del problema: la domanda è se la Mercer (e l’imprenditore e filantropo David Koch, che non ha rinnovato il suo mandato nel consiglio di amministrazione del museo) corrispondano a questo standard minimo proposto. I valori sui quali il museo si fonda sembrano in conflitto con la loro posizione sui cambiamenti climatici; sembra che abbiano interessi commerciali messi a rischio dalle misure intese a contrastare i cambiamenti climatici; e finanziano lobbisti ed esperti che sfidano il generale consenso sulle cause e gli effetti dei cambiamenti climatici.

Tutti e tre i casi vanno al cuore di quanto è richiesto alla leadership istituzionale in circostanze così polarizzate. I dirigenti museali efficienti assorbono e riconciliano le pressioni tra loro opposte, assumono e comunicano decisioni che possono assicurare il consenso dei loro azionisti e finanziatori, permettendo quindi alle loro istituzioni di perseguire le loro missioni. Tensioni di questo tipo sono inevitabili e gestirle è ciò che fa un direttore di museo: venendo a compromessi tra popolarità e rigore accademico; tra la gestione di oggetti di valore e l’allargamento dell’accesso pubblico; e a volte tra le condizioni dei lavoratori e un budget equilibrato. Il loro lavoro consiste nel bilanciare queste richieste contrastanti e comunicare quell’equilibrio in un modo che assicuri un sufficiente consenso tra i vari «stakeholder» per conservare il mandato al vertice e quindi consentire alle loro istituzioni di progredire.


Guidare il cammino
Perché allora in questo caso i direttori dei musei non assumono iniziative più coraggiose? Quasi certamente perché il controllo dei media sulla condotta etica dei membri attuali e potenziali dei loro board e dei finanziatori dei musei diminuisce l’entusiasmo di lavorare e contribuire, e se i direttori sono troppo schietti nel difendere lo status quo non fanno che alimentare il dibattito che vorrebbero invece attenuare. Ma se mostrano segni di simpatia nei confronti degli attacchi, allora rischiano di venire accusati dai loro stessi trustee di esporli alla gogna morale; e poi di affrontare sfide altrettanto ostiche nel cooptare e conservare i membri dei board essenziali alla salute finanziaria dei loro musei. È un lavoro davvero duro.

Una rapida riflessione suggerisce quanto tali questioni siano complesse e poco adatte al giudizio sommario dei social media. Il fatto è invece che nell’attuale dibattito sugli standard di condotta pubblica il fronte della battaglia si muove oggi proprio al centro delle sale museali. La minaccia potrebbe ridimensionarsi, ma è improbabile, perché nasce da più ampie tendenze della società, forse aggravate dalla costante ricerca da parte dei musei di maggiore rilevanza e allargamento del loro bacino di pubblico. Un’efficace politica di controllo è necessaria per proteggere l’esistenza e la sostenibilità dei musei secondo l’attuale modello. Ciò che serve è forse una maggiore selezione.