di Maria-Edmée di Sambuy
 

Oggi i musei sono chiamati a rendere conto delle proprie attività a interlocutori sempre più numerosi. Un bando pubblico può richiedere che una proposta sia accompagnata da dati sul valore sociale che verrà generato; una fondazione bancaria può richiedere elementi che dimostrino la coerenza delle attività finanziate con i propri piani strategici; sempre più spesso anche i donatori si aspettano motivazioni per sostenere la causa. Considerata singolarmente, ciascuna di queste richieste è del tutto ragionevole: è la loro somma a diventare problematica. Interlocutori diversi pongono domande diverse, con tempi e scadenze che raramente coincidono. Il risultato è un carico di lavoro considerevole e un paradosso. Al termine di ogni ciclo di rendicontazione, il museo ha prodotto molte pagine su di sé, ma spesso ha imparato ben poco di nuovo. Nel nostro lavoro con i musei ne vediamo continuamente gli effetti. La maggior parte delle istituzioni raccoglie dati che vanno ben oltre il numero degli ingressi e gli incassi della biglietteria. Ma questi dati vengono spesso raccolti in risposta a una richiesta esterna, restano distribuiti tra i diversi dipartimenti, vengono recuperati quando è necessario preparare una relazione e, una volta utilizzati, raramente sono di nuovo consultati. Finiscono così più spesso per orientare decisioni prese al di fuori dell’istituzione che quelle assunte al suo interno. Le richieste esterne di rendicontazione sono legittime: i musei spendono denaro altrui (donazioni, contributi di enti pubblici e fondazioni...) e i finanziatori hanno il diritto di verificare i risultati ottenuti. Un’istituzione che non sa rispondere a queste richieste indebolisce la propria posizione. Vi sono ragioni più profonde per cui i musei possono sentirsi a disagio di fronte alla rendicontazione, come la difficoltà di misurare qualcosa di intangibile quale il contributo all’immagine pubblica di una città o al benessere di una comunità; sono obiezioni legittime. D’altro canto, le argomentazioni usate per sottrarsi a questa verifica possono talvolta sfiorare l’autocompiacimento, riducendosi alla pretesa di essere creduti sulla parola. Una posizione più difficile da difendere. Perché un museo non dovrebbe voler sapere se una mostra ha cambiato il modo in cui le persone considerano determinati temi, o se le sue visite scolastiche hanno raggiunto bambini che altrimenti non sarebbero mai entrati in un museo? La prospettiva cambia quando un museo decide di approfondire determinati dati per rispondere a esigenze proprie, e non semplicemente per soddisfare quelle degli altri. Le istituzioni che traggono il massimo dalla misurazione dell’impatto delle proprie iniziative non sono necessariamente quelle dotate delle maggiori capacità di elaborazione dei dati, ma quelle che attribuiscono valore a questo lavoro e agiscono sulla base dei risultati. Tradurre questo nella pratica significa adottare alcune buone prassi alla portata della maggior parte delle istituzioni. Prima di esaminarle è utile chiarire che cosa si intenda per misurazione dell’impatto e quali risultati possa produrre.

Esistono due forme principali di misurazione dell’impatto. Gli studi sull’impatto economico di un museo sono spesso commissionati a una società di consulenza e rispondono a una specifica esigenza di rendicontazione. Musei e luoghi del patrimonio culturale sono, per la maggior parte, organizzazioni non profit e vengono percepiti soprattutto come beneficiari di finanziamenti pubblici o di sostegno privato, più che come soggetti capaci di contribuire all’economia. I modelli di impatto economico cercano di correggere questa percezione stimando il valore economico generato da un museo, dai posti di lavoro e dalla spesa operativa ai visitatori attratti, alla durata e al valore dei loro soggiorni, fino a effetti più indiretti come l’aumento del valore degli immobili nelle aree circostanti. Studi di questo tipo rafforzano le argomentazioni a favore di investimenti e sono facilmente comprensibili per i finanziatori. Presentano però limiti evidenti. Spostano l’attenzione da ciò a cui un museo è effettivamente destinato (conservare il patrimonio, produrre conoscenza, contribuire alla qualità della vita e così via) verso effetti che restano marginali rispetto alla sua missione, il valore monetario che genera. Il valore intrinseco di un museo rimane quindi distinto dall’utilità strumentale che questi studi cercano di misurare. Gli studi sull’impatto sociale sono più vicini a ciò che i musei generalmente considerano il proprio scopo, perché esaminano il modo in cui il loro lavoro incide sulle persone (visitatori, partecipanti e comunità) osservando, per esempio, se apprendono qualcosa o arrivano a interagire più frequentemente con le istituzioni. Dati di questo tipo possono confluire nelle relazioni annuali, in appositi bilanci sociali o in quadri di sintesi pubblicati sul sito web.
In Italia, un’indagine condotta da Nicola Urbino nel 2025 ha rilevato che appena 22 istituzioni (musei o fondazioni che li gestiscono) hanno pubblicato un bilancio sociale dal 2017, a fronte di oltre 4.500 musei presenti nel Paese; tra queste figurano il Museo Egizio di Torino, il Sistema Museale di Ateneo di Firenze e il Muse di Trento. L’assenza di una relazione pubblica sull’impatto sociale non significa, però, che un museo non disponga di elementi capaci di documentare il proprio contributo. Un museo potrebbe già documentare alcuni aspetti del proprio lavoro in un comunicato stampa che descrive la portata di un progetto, in una domanda di finanziamento che ne illustra i risultati attesi o in una presentazione interna del dipartimento educativo sulla partecipazione. Sono frammenti che offrono quadri utili ma parziali, difficilmente restituiscono un’immagine coerente di ciò che l’istituzione realizza nel tempo.

Come può, dunque, un museo usare la misurazione dell’impatto a proprio vantaggio? Innanzitutto, smettendo di considerarla come una risposta a richieste esterne e iniziando a usarla come uno strumento per comprendere meglio il proprio lavoro. Questo significa sviluppare pratiche interne che permettano di raccogliere, interpretare e utilizzare i dati in modo continuativo. La rendicontazione dell’impatto sociale non richiede i complessi calcoli statistici e i modelli Excel tipici dell’analisi dell’impatto economico. Per gettare le basi può bastare uno schema semplice, come un modello logico o una teoria del cambiamento, che descriva in modo esplicito come si prevede che le attività di un museo producano i risultati a cui l’istituzione tiene e quali elementi possano indicare che quei risultati siano stati raggiunti. In altre parole, si tratta di chiarire che cosa si vuole ottenere con un certo programma, per chi, e come si potrà capire se l’obiettivo è stato raggiunto. Collegare le ambizioni ai programmi consente a un’istituzione di valutare i propri progressi sulla base di dati concreti e, se necessario, di cambiare rotta secondo criteri condivisi e visibili in tutta l’organizzazione. Aiuta a creare consenso sulla direzione da seguire e offre una base più solida per affrontare decisioni difficili, come scegliere quale galleria chiudere o quale programma eliminare quando termina un finanziamento. I dati raccolti per scopi interni diventano così il fondamento di una rendicontazione esterna più solida. Quando vengono raccolti in modo sistematico e continuativo e utilizzati nella gestione dell’istituzione, consentono di costruire argomentazioni più solide e convincenti nei confronti di finanziatori e responsabili pubblici, perché si fondano su una conoscenza più approfondita del lavoro del museo. Alcune buone pratiche possono contribuire a radicare più saldamente la misurazione dell’impatto all’interno di un’organizzazione.

■ Concentrarsi su poche tesi. Il lavoro sull’impatto è più convincente quando si basa su un numero ristretto di argomentazioni sostenute da dati attendibili. Un museo che si attribuisce il merito di tutto ciò che tocca (rigenerazione urbana, soft power nazionale, orgoglio civico) finisce per indebolire la propria posizione e per capire meno chiaramente dove produce davvero un effetto.
■ Selezionare un insieme gestibile di indicatori. La tentazione di misurare tutto ciò che un programma potrebbe plausibilmente generare è forte, ma un’eccessiva ambizione rischia di produrre un elenco di dati che nessuno ha il tempo di raccogliere, portando all’inazione o al sovraccarico dell’istituzione. È preferibile scegliere un insieme deliberatamente limitato di indicatori, che possano essere monitorati in modo affidabile anno dopo anno.
■ Iniziare presto a raccogliere i dati. Costruire un’argomentazione richiede tempo. Un singolo ciclo di rendicontazione fornisce alcune informazioni; porre la stessa domanda nel corso di più anni permette invece di costruire una tesi.
■ Utilizzare i dati già disponibili. Non è necessario che ogni dato venga raccolto internamente e, da questo punto di vista, il settore museale italiano dispone già di risorse utili. «Musei di Vetro» del Censis (2026), insieme a un consistente corpus di ricerche accademiche, offre dati dettagliati sulla distribuzione geografica, sui modelli di partecipazione e su molti altri aspetti, fornendo parametri di riferimento utili per interpretare i dati della singola istituzione.
■ Portare i dati là dove vengono prese le decisioni. Occorre sincronizzare la rendicontazione con il ciclo di pianificazione e restituire i risultati al personale che li ha prodotti. Un gruppo di curatori che non trae insegnamento dai riscontri dei visitatori difficilmente sarà in grado di correggere la propria rotta.
■ Presentarsi ai finanziatori con le proprie priorità. Un museo capace di spiegare che cosa monitora, perché lo fa e che cosa mostrano cinque anni di dati si trova in una posizione più solida per ottenere un sostegno pluriennale rispetto a un’istituzione che si limita a rispondere alle richieste di una domanda di finanziamento.
Anche con un’attenta pianificazione e la massima buona volontà, gli ostacoli rimangono. Nel contesto italiano, il frequente avvicendamento dei direttori rende molto più difficile garantire continuità alla misurazione, così come alla strategia. Ma, in assenza di un approccio interno coerente, ogni nuovo ciclo di finanziamento rischia di stabilire che cosa conta, mentre i valori a cui un museo tiene maggiormente finiscono silenziosamente in secondo piano e restano esclusi dalle decisioni che ne orientano il futuro. Gran parte del dibattito e della ricerca nel settore si concentra, giustamente, sull’individuazione di indicatori capaci di rendere più visibile il contributo della cultura nelle politiche pubbliche, rafforzare la capacità del settore di far valere le proprie ragioni e consentire confronti significativi con altri ambiti. I musei dovrebbero attingere a questi quadri di riferimento, ma non hanno bisogno di attendere una risposta definitiva alla domanda su che cosa sia l’impatto culturale. Possono cominciare da una domanda più immediata e fondamentale. Che cosa conta per questa istituzione, e chi lo decide?