di Vittorio Calabrese

Cinque anni fa, quando Georgina Adam intitolava il suo libro The Rise and Rise of the Private Art Museum (Lund Humphries Publishers Ltd, 2021), il museo del collezionista era, in Italia, ancora una curiosità. Oggi è un dato acquisito: l’attenzione è su Venezia, dove in pochi anni è nato un vero grappolo di fondazioni private, dalla collezione AMA di Laurent Asscher alla Fondazione Nicoletta Fiorucci, da Casa Sanlorenzo allo spazio di Berggruen a Palazzo Diedo, fino alla Fondazione Dries Van Noten a Palazzo Pisani Moretta; e non soltanto lì, con la Fondazione D’Arc a Roma (2024) e la Fondazione Elpis a Milano (2022).

Il mecenatismo privato non è più una promessa, è un tratto riconoscibile dell’arte italiana. È però un boom giovane, che tra pochi anni presenterà il conto: la prima generazione di fondatori invecchia, e la prova più difficile non è nascere, ma sopravvivere a chi le ha create.

Qualche numero dà la misura. In Italia il finanziamento privato alla cultura vale circa 1,9 miliardi di euro contro i 10,1 della spesa pubblica, secondo i dati Formules elaborati da Guido Guerzoni (Bocconi): una quota minore, il 16 per cento, ma tutt’altro che marginale, e ancora poco misurata. Uno degli effetti più evidenti di questo protagonismo privato è la moltiplicazione di musei e fondazioni. In linea con un fenomeno globale, il più recente censimento dei musei privati d’arte contemporanea, condotto dall’Università di Amsterdam con Larry’s List (Private Art Museum Report, 2023), ne conta 446 nel mondo, l’82 per cento fondati dopo il 2000, e colloca l’Italia tra i primi cinque Paesi. Dietro la crescita, però, una fragilità di fondo: quasi tutti i fondatori dichiarano di voler lasciare un’eredità, ma già la prima edizione del censimento, curata con Amma nel 2016, rilevava che solo la metà dei musei privati nel mondo è costituita come fondazione, un soggetto giuridico separato dal fondatore; e dalla nostra mappatura italiana emerge lo stesso squilibrio.

Che cosa intendiamo per museo privato non è però ovvio, perché la categoria è più varia di quanto sembri. Chiamiamo così l’istituzione con cui un privato rende stabilmente accessibile al pubblico, con risorse proprie, la propria collezione o attività di mecenate; qui restringiamo il campo all’arte contemporanea. A distinguerla è anzitutto il diritto. Come precisa l’avvocata Silvia Stabile, dello studio Morri Rossetti e Franzosi, «la differenza fondamentale tra una collezione privata e una fondazione museale è che quest’ultima costituisce un soggetto autonomo rispetto al fondatore: attraverso la personalità giuridica, un patrimonio destinato a finalità culturali e regole di governance nello statuto, il progetto cessa di identificarsi con la persona del collezionista. È questa separazione che consente all’istituzione di sopravvivere a chi l’ha creata».

Visto da vicino, il fenomeno ha una forma italiana riconoscibile. In AEA abbiamo identificato 54 organizzazioni prevalentemente private, ed è anzitutto un fatto del Nord: 38 al Settentrione, 13 al Centro, appena tre nel Mezzogiorno e nelle isole. Segue la mappa del capitale più che quella del patrimonio storico artistico: l’iniziativa privata insegue la geografia e gli interessi di chi la promuove, e così rafforza i centri già forti più che colmare i vuoti. In due casi su tre somiglia più a una kunsthalle che a un museo-collezione, alimentata dall’industria e dalla moda, ma anche da patrimoni immobiliari o finanziari e dal collezionismo puro.

Il loro peso, del resto, non è simbolico. Producono ciò che il sistema pubblico non riesce più a fare su grande scala, commissionano e rischiano, sostengono artisti e curatori con residenze e premi; per flessibilità e prontezza diventano il motore di un ecosistema che senza di loro rallenterebbe, e portano l’arte dove i circuiti consolidati non arrivano, costruendo attorno a sé un pubblico. Dove il finanziamento pubblico arretra, sono loro a tenere aperta una parte dell’offerta culturale del Paese. Su questo ruolo pesa però, intera, la figura del fondatore, che ne orienta la forma; e c’è una prova che non riguarda ciò che queste istituzioni fanno, ma la loro stessa possibilità di durare, di continuare oltre il fondatore e oltre una sola generazione. È la prova più difficile, e per quasi tutte deve ancora arrivare. Il passaggio decisivo è quello da un’istituzione «founder-led» a una «mission-led»: quello in cui la continuità smette di dipendere dalla persona del fondatore e si affida alla forza della sua missione, e a una governance capace di custodirla e di farla crescere nel tempo.

Uno studio dell’Università di Amsterdam (Velthuis e Gera, 2024) calcola che i musei privati che chiudono restano aperti, in media, appena dieci anni, per una causa strutturale: la dipendenza da un’unica persona. Ma chiudere non è sempre un fallimento, e la ragione conta più del fatto. Il Cima, il Center for Italian Modern Art di New York, è il caso di un fondatore che decide, consapevolmente, di non proseguire. Laura Mattioli lo aveva concepito nel 2013, sul modello americano della public charity, come centro di mostre e ricerca sull’arte moderna italiana: senza collezione permanente, alimentato dai prestiti. In 11 anni ha portato a New York artisti che l’America aveva visto poco, da Depero a Medardo Rosso, e formato oltre 50 borsisti, una generazione di studiosi che ha rinvigorito lo scambio tra Italia e Stati Uniti. Ma il contesto è profondamente cambiato: prestiti sempre più costosi e difficili, una comunità italoamericana che non ha mai garantito la soglia di contributi richiesta, e un clima culturale che allontanava l’America dall’arte moderna europea. Ha scelto allora di chiuderlo anziché snaturarlo, perché una missione che ha compiuto il suo tempo, per durare, va reinterpretata o affidata a una struttura più grande: «Il fondatore può dare un’impronta, ma poi ci vogliono le grosse istituzioni per portare avanti un progetto a lungo termine», ha spiegato Mattioli. È una chiusura lucida. Come del resto, la De la Cruz Collection di Miami, dissolta dopo la morte di Rosa de la Cruz: il cofondatore superstite ha mandato le opere all’asta e l’edificio è stato venduto all’Ica Miami. La sede sopravvive, la collezione no.

Qualche istituzione italiana la successione l’ha però già attraversata, e ognuna vi ha risposto a modo suo. È da questi bivi che si impara.

Il caso più strutturato è la Pinacoteca Giovanni e Marella Agnelli, nata nel 2002, ed è l’esempio di una transizione ormai compiuta. Vi si ritrovano, insieme, le condizioni che altrove mancano: un patrimonio stabile, la donazione dei 25 capolavori e il sostegno continuativo della famiglia e di Stellantis, che permette di programmare con anni di anticipo; una presidenza che custodisce la missione, quella di Ginevra Elkann dal 2011, e una direzione professionale, chiamata nel 2021, che ha dato all’istituzione una missione nuova. È Sarah Cosulich a descrivere l’equilibrio che rende possibile tutto questo: «Ginevra Elkann crede nella missione e la protegge, lasciando a noi la libertà di scegliere, senza imporre nulla: accompagna». È il modello del museo d’impresa, solido ma esposto alla dipendenza da un unico grande sostenitore; eppure, quando le vicende ereditarie della famiglia hanno fatto discutere, l’attività è proseguita indisturbata, i visitatori più che triplicati fino a quasi 160mila l’anno: prova che una struttura separata dal patrimonio di famiglia tiene l’istituzione al riparo perfino dalle tensioni ereditarie.

Se Agnelli è la transizione compiuta, questa è appena cominciata. Alla morte di Giuliano Gori, nel gennaio 2024, la sua collezione di arte ambientale, oltre 80 opere legate a quel luogo sulle colline sopra Pistoia, è passata a una fondazione voluta dai quattro figli e già aperta ai nipoti. È il caso più difficile: un regolamento del 1981 vuole le opere inamovibili, e se questo esclude in partenza ogni vendita o dispersione, insieme lega per sempre l’istituzione a quel luogo, e alle risorse per mantenerlo. La collezione, gratuita e senza biglietteria, ha sempre vissuto del mecenatismo personale del fondatore; oggi la fondazione cerca un sostegno che non dipenda più da una sola persona, tra i fondi pubblici, con le residenze «Coabitazioni» della Regione Toscana, e l’istituzionalizzazione di ciò che era relazione privata: l’archivio della memoria di Giuliano, le convenzioni con le università, un programma che porta a Celle giovani studiosi e artisti. La forza, per ora, è la coesione della famiglia, che Paolo Gori riassume così: «Siamo partiti in quattro, con quattro teste diverse, ma la volontà è comune: solo con l’unione si può far crescere quello che è stato fatto, ogni divisione sarebbe una perdita enorme». Ma quella coesione, per quanto solida, resta legata alle persone più che a una struttura, ed è qui che l’archivio, le convenzioni universitarie e i fondi pubblici diventano decisivi: i primi passi con cui la fondazione prova a rendersi autonoma da chi oggi la tiene insieme. Un percorso appena avviato, che già coinvolge le terze generazioni.

Sulle condizioni che permettono a una collezione di sopravvivere al fondatore esiste una letteratura, che attinge anche alla successione nelle imprese familiari, e indica tre requisiti. Il patrimonio, anzitutto: senza capitale permanente il problema non è di successione ma di solvibilità, e mentre le grandi istituzioni americane nascono dotate, le fondazioni italiane vivono spesso di trasferimenti annuali che un giorno si fermano. Poi la governance, un Consiglio con autorità reale e una missione scritta: il monito è la Barnes Foundation, dove il fondatore aveva fissato per statuto regole così minuziose, fin sull’ordine dei quadri alle pareti, da produrre decenni di contenziosi. Infine una direzione professionale installata per tempo, come fece Ernst Beyeler. Nessuno dei tre requisiti basta da solo, e ciascuno va costruito mentre il fondatore è vivo e disposto, non lasciato in eredità come un problema.

Resta il tratto che i mecenati italiani affrontano meno volentieri: portare avanti l’istituzione non è l’unico esito onorevole. Cedere la collezione a un ente pubblico può essere un atto di responsabilità, il giudizio che un’istituzione con fondi permanenti la custodirà meglio di una fondazione di famiglia sottocapitalizzata: è accaduto con la Collezione Panza, tra Guggenheim e Fai. Ma anche la donazione va preparata: perché un lascito regga andrebbe accompagnato dalle risorse per gestirlo, e lo stesso Fai, che di lasciti vive, ne conosce oggi il peso. E c’è la chiusura ordinata, che merita eguale rispetto, come quella di Mattioli. Il fallimento non è chiudere, è l’assenza di una decisione, che lascia agli eredi un edificio insostenibile e una collezione che non sanno collocare.

Un fondatore deve alla sua fondazione una decisione, presa per tempo e con le risorse per sostenerla: portarla avanti, cederla o chiuderla. La maggior parte dei musei collezione italiani è ancora nelle mani di chi li ha creati, e gli anni in cui dovranno rispondere sono cominciati. Ed è più facile azzeccare la risposta prima che la domanda diventi urgente. Poiché questi musei reggono ormai una parte dell’offerta culturale del Paese, la loro fragilità non è più una questione privata. Le istituzioni che sopravvivono non sono quasi mai quelle costruite attorno a una sola persona, ma quelle radicate in un pubblico e in un territorio. Lo dice bene Sarah Cosulich: «La Pinacoteca Agnelli deve appartenere a chi la visita». È forse questo, più della scala o del prestigio, il metro di un museo privato: diventare di qualcuno anche quando non è più del fondatore.