Quando il dibattito pubblico affronta la sostenibilità economica dei musei, le raccomandazioni tendono ad adottare il linguaggio dell’imprenditorialità: diversificare le entrate, attrarre sponsor, valorizzare spazi e competenze. È un lessico diffuso nella gestione museale angloamericana, basato sull’idea che la salute finanziaria delle istituzioni dipenda dall’adozione degli «strumenti giusti». Il traguardo del «profitto», per un museo, può sembrare una provocazione. Ma proprio questa provocazione aiuta a chiarire un equivoco: nei musei italiani la sostenibilità dipende meno dall’ingegnosità delle singole iniziative commerciali e più da una governance capace di renderle possibili. La domanda non è semplicemente come aumentare i ricavi, ma quali condizioni permettano a un museo di sviluppare strategie credibili, coerenti e durature, e quindi di costruire la fiducia, la responsabilità e la visione strategica senza le quali un’ambizione commerciale non si sostiene. Per governance si intende l’insieme di regole, pratiche e comportamenti che determina il modo in cui un’istituzione viene guidata e risponde delle proprie scelte. Non stabilisce soltanto chi decide, ma anche quali decisioni sono realisticamente possibili, e quindi come sviluppare strategie commerciali coerenti con la missione pubblica. La governance non produce automaticamente il successo. Crea però le condizioni perché la riuscita possa diventare durevole e governabile. I casi del Museo Egizio di Torino, di Palazzo Strozzi a Firenze e della Triennale di Milano mostrano che non esiste un unico modello di governance vincente, ma assetti diversi, costruiti in rapporto alla missione, alle funzioni e al contesto di ciascuna istituzione.

Il Museo Egizio è una fondazione di partecipazione pubblico-privata. Cinque soci fondatori (Ministero della Cultura, Regione Piemonte, Comune di Torino, Compagnia di San Paolo e Fondazione Crt) siedono in modo paritario nel Consiglio di Amministrazione. La collezione è di proprietà statale e gestita in concessione dalla Fondazione; il direttore è scelto dal Consiglio, senza un mandato a termine prefissato. È questa architettura ad aver reso possibile ciò che una gestione statale tradizionale avrebbe difficilmente prodotto. Oggi il museo genera autonomamente circa il 95% dei ricavi, attraverso biglietteria, mostre esportate, attività educative ed eventi, e la presenza delle fondazioni bancarie nel Consiglio garantisce un accesso diretto al capitale filantropico locale per gli investimenti straordinari. Nel 2013, all’arrivo di Evelina Christillin e Christian Greco, il museo contava 13 dipendenti a tempo indeterminato. Oggi, come ricorda Christillin, «in house abbiamo più egittologi di tutte le università italiane messe insieme», selezionati con bandi internazionali e assunti con contratti di diritto privato. «L’agilità [di fare queste scelte] altrove non c’è», riassume Greco. La convenzione del Museo Egizio con il Ministero, inizialmente in scadenza nel 2034, è stata recentemente rinnovata fino al 2064. Per la politica può sembrare un orizzonte siderale; per chi gestisce mutui e piani di ammortamento, cambia tutto. «Siamo riusciti a invecchiare di trent’anni in un giorno», dice Christillin: una maggiore liquidità disponibile per oltre unpal milione all’anno, e una pianificazione che diventa finalmente proporzionata alle decisioni che la rendono necessaria. L’effetto si vede anche fuori dal perimetro del museo. Uno studio di impatto economico ha stimato in 412 milioni di euro la ricaduta delle attività dell’Egizio sul territorio metropolitano torinese nel 2024: più del doppio rispetto ai 187 milioni del 2018. La governance non crea da sola la domanda, né spiega interamente il successo di una collezione straordinaria; rende quel successo durevole, scalabile e investibile.

Fondazione di diritto privato nata nel 2006 su iniziativa del Comune di Firenze, Palazzo Strozzi ha un Consiglio di Amministrazione misto che riunisce soci pubblici (Comune, Regione Toscana, Città Metropolitana, Camera di Commercio) e privati, tra cui Fondazione CR Firenze, Intesa Sanpaolo e Fondazione Hillary Recordati. Il Consiglio definisce gli indirizzi strategici; la direzione mantiene autonomia sulla programmazione. La Fondazione non possiede una collezione permanente e lavora esclusivamente su mostre temporanee. In una città come Firenze, l’assenza di una collezione è il vantaggio competitivo, non il limite. Sotto la direzione di Arturo Galansino, la Fondazione ha consolidato una linea riconoscibile a livello internazionale: mostre, progetti site specific e dialoghi tra antico e contemporaneo, costruiti senza i costi e i vincoli di una collezione permanente. Come spiega Galansino, «in una città come Firenze il rischio è essere schiacciati dal patrimonio storico; invece abbiamo lavorato per permettere che questo contesto rappresentasse un contesto fertile per il nuovo». La governance, in questo modello, funziona come specchio dell’identità dell’istituzione e come motore attivo del modello culturale. Il Consiglio accompagna le grandi scelte di sviluppo, la direzione custodisce la responsabilità della visione, e una struttura dedicata allo sviluppo e alle relazioni istituzionali, guidata da Riccardo Lami, responsabile programma e development, garantisce continuità nei rapporti con sostenitori, partner e istituzioni del territorio. Sul piano economico, la Fondazione ha costruito un ecosistema in cui nessuna fonte di sostegno diventa esclusiva o dominante: partner istituzionali, sostenitori privati, membership e biglietteria si bilanciano a vicenda. Il Comitato dei Partner (circa 40 soggetti privati, per un totale di poco più di 900mila euro nel 2024-25) ne è la componente più visibile, ma andrebbe letto non soltanto come strumento di fundraising: è una piattaforma stabile di relazione con il tessuto economico regionale e non solo, e quindi una forma di radicamento istituzionale che si rinnova ogni anno.

 La Triennale è una fondazione di diritto privato sotto controllo pubblico: il Consiglio di Amministrazione è nominato con decreto ministeriale e la vigilanza spetta al Ministero della Cultura. La sua struttura è la più articolata tra gli esempi di governance qui presentati: riunisce tre entità distinte (la Fondazione, Triennale Servizi Srl e la Fondazione Teatro dell’Arte), governate da un’unica direzione generale e rendicontate con bilancio consolidato. Ciascuna mantiene proprie caratteristiche fiscali e operative; tutte condividono visione culturale e leadership. Questa architettura risponde alla natura stessa dell’istituzione, che non è solo un museo ma una piattaforma multidisciplinare di design, architettura, arti visive, teatro, danza, musica, public program e ricerca. La struttura multilivello non duplica funzioni, le ottimizza: il teatro ha esigenze diverse da quelle di una mostra, le attività commerciali richiedono strumenti diversi dalla programmazione culturale, e la multidisciplinarietà chiede una regia comune ma anche articolazioni operative capaci di rispettare la natura di ciascun ambito. Triennale Servizi gestisce spazi e servizi con la flessibilità operativa che una fondazione sotto vigilanza ministeriale non potrebbe avere; il Teatro dell’Arte amplia il pubblico e genera ricavi propri. A livello consolidato, la quota di ricavi privati raggiunge il 57% su un fatturato di circa 20 milioni. Come spiega la direttrice Carla Morogallo, è stata proprio questa architettura a rendere possibile «un approccio gestionale innovativo e votato allo sviluppo». Nel 2018 il Consiglio si era trovato di fronte a una situazione finanziaria difficile. Come ricorda Stefano Boeri, presidente uscente della Triennale (da inizio giugno gli è succeduto Vincenzo Trione, Ndr), «ne siamo gradualmente usciti grazie alla convergenza di tre fattori: l’incremento dei fondi pubblici, in prevalenza dal Ministero della Cultura, la sperimentazione di una inedita e fertile formula di partnership con il gruppo Cartier, e l’efficienza della nuova Direzione generale». La partnership con Fondation Cartier è stata costruita su affinità di visione, presenza stabile negli spazi e struttura organizzativa ibrida. Non un accordo di sponsorizzazione, ma una coabitazione che ha cambiato anche il profilo internazionale dell’istituzione. Tre anni consecutivi di bilancio in utile e una crescita della quota di biglietteria sui ricavi della Fondazione, dal 15% del 2023 al 24,2% del 2024, mostrano come una governance flessibile possa costruire alleanze redditizie con il privato senza snaturarsi. «Molte delle sfide che abbiamo vinto sembravano impossibili, aggiunge Boeri, ma l’energia che circolava nei cuori e nelle menti di chi lavora in Triennale ha travolto in positivo ogni difficoltà». Il regime di controllo pubblico introduce tempi, procedure e responsabilità specifiche, ma non viene descritto come ingerenza: la vigilanza ministeriale riguarda soprattutto la regolarità amministrativa e funziona anche come salvaguardia. Triennale dimostra che autonomia gestionale e cornice pubblica non sono in conflitto: possono convivere, se la struttura è progettata per tenerle insieme.

Questi esempi dimostrano che la diversificazione delle entrate non è il punto di partenza, ma il punto di arrivo. È il segnale di un’istituzione che funziona, non la cura per una che funziona male. Ciascuna istituzione ha trovato una governance adeguata alla propria missione e l’ha usata come leva strategica: autonomia nelle assunzioni, orizzonti pluriennali, capacità di attrarre partner per affinità di visione. Innestare strumenti commerciali su strutture fragili, così come mandati direttoriali brevi, organi di governo con scarsa autonomia o assenza di finanziatori stabili, produce nel migliore dei casi soluzioni di breve periodo. Le politiche pubbliche non possono garantire il successo dei musei, ma possono rimuovere gli ostacoli che lo rendono improbabile. Vale però una cautela. I tre casi analizzati sono grandi istituzioni in città con un tessuto filantropico consolidato. Per musei di medie dimensioni in città secondarie, l’autosufficienza finanziaria può essere un obiettivo irrealistico: lì la priorità della politica pubblica dovrebbe essere una distribuzione più strategica del sostegno, non un invito generalizzato ad aumentare le entrate. La vera questione, dunque, non è se i musei italiani debbano diventare più imprenditoriali. È se siano messi nelle condizioni di agire.