Pier Luigi Celli

Ma che c’entra il turismo con i Beni culturali?

Secondo il suo presidente (appena dimessosi), l’Enit accorpato al Mibact è un ossimoro: «Il primo deve promuovere e vendere, il secondo vuole conservare; e io non ho avuto un interlocutore»

«Avevo un padre muratore sui generis, gli piaceva restaurare i castelli dell’entroterra riminese. Preferiva farsi pagare in quadri e libri d’arte. Quindi, soldi sempre pochi in una casa piena di musica lirica, libri di tutti i tipi e quadri, soprattutto macchiaioli che poi mia madre vendeva di nascosto perché ce n’era bisogno. Mio padre mi ha lasciato questo gusto per l’arte di allora e per la lirica. Quella è stata la mia incubazione formativa».
Si presenta così Pier Luigi Celli, 72 anni, romagnolo di Verucchio. La sua carriera è segnata dalla diversità culturale: il pensiero non ortodosso di un manager che scrive libri e pensa «che la fortuna di un’azienda siano le persone che ci lavorano». Si definisce «un fritto misto, un irregolare». Un approccio critico alla vita e al lavoro che Celli spiega così nel suo ultimo libro, Alma matrigna. L’università del disincanto (Imprimatur editore), riflessioni sul significato della cultura e sull’esperienza da direttore alla Luiss, l’ateneo d’élite creato da Confindustria: «Otto anni passati all’università col ruolo “eretico” di una direzione generale che coltivava la pretesa di supplire a quanto la logica disciplinare, di tradizione accademica, non sembrava in grado di realizzare in proprio. In particolare intorno al nodo centrale di quella che mi pareva la carenza più significativa: la distanza crescente tra l’erogazione delle conoscenze settoriali e la realtà sempre più complessa e sfuggente del loro impiego». Un problema che l’ha seguito anche in tutte le aziende, pubbliche e private, per le quali ha lavorato. Per vent’anni capo del personale di Eni, Omnitel, Olivetti, Enel, Rai e altre, un ruolo chiave da direttore della Corporate Identity in UniCredit con l’amministratore delegato Profumo; poi gli anni alla Luiss, quindi presidente di Enit e ora anche senior advisor della presidenza di Unipol. Dirigente per 38 anni, Celli è anche scrittore. «So benissimo di essere un dilettante della penna. Funziona così: sabato e domenica scrivo cercando di riflettere su quello che faccio, sul lavoro, su quello che penso possa essere cambiato, su ciò che funziona o non funziona. Accumulo pagine e, se hanno un senso, faccio un libro. Ne ho scritti 36, anche un romanzo. Sono stato un poligrafo. Scrivere ha due effetti: occupo il tempo e libero la testa. È una forma di igiene mentale. Avviene con quasi tutti i miei libri: su Rai, Enel, Olivetti...»
Non su UniCredit?
Certo, anche se una banca non ispira. Quando fu fatta la fusione delle sette banche nazionali, mi chiamò l’amministratore Profumo: «Ho bisogno di qualcuno che metta insieme persone che vengono da esperienze molto diverse». Abbiamo viaggiato per sei mesi. Venti tappe, mettendo insieme componenti delle varie banche, un circuito che si chiamava «alla ricerca dell’anima». L’ipotesi era questa: le aziende hanno anime diverse. A un’azienda nuova, che le metta insieme, che anima diamo?
Quindi anche per le aziende parliamo di «cultura»?
La cultura è appunto l’espressione dell’anima dell’azienda. Alcune ce l’hanno, altre no. Per me, quelle che non ce l’hanno sono in decadenza o destinate a morire.
Lei ha avuto anche incarichi importanti alla Rai, nel 1993, per un anno, come capo del personale, dal 1998 direttore generale con dimissioni nel 2001. Come ha vissuto quel periodo?
Nel 1993 abbiamo fatto una cosa che mi sono sempre rimproverato. Quando sono arrivato, la Rai era in rosso con le banche per molti miliardi di lire e per quell’anno si prevedeva un altro grave passivo. In realtà dovevamo portare i libri in tribunale. Abbiamo usato la mannaia: 2mila persone licenziate, perlopiù anziani esperti, i migliori. Poi ci siamo resi conto di aver impoverito drammaticamente la Rai e questo ha fortemente condizionato la situazione culturale del Paese. Dirlo adesso è facile, forse c’erano strade meno dannose, ma allora ci sembrò l’unica via d’uscita. Si è rafforzata la tv privata e più tardi il peso dei partiti è stato devastante.
Con quali idee ha poi diretto la Luiss, un campo nuovo per lei?
Dedicavo l’80% del mio tempo agli studenti, per mettere a disposizione quella che, secondo me, è la sola filosofia che può salvare l’Università. Lo studente non può limitarsi a studiare la sua materia. Trova più facilmente lavoro se ha la testa larga, se riesce ad anticipare gli eventi o almeno a essere flessibile per capire come può collocarsi rispetto al lavoro, che è fatto soprattutto di rapporti con le persone.
Quindi il suo è un impegno contro la cultura specialistica?
Sì, sono nettamente contrario per due ragioni. Dicevo agli studenti: «Prendete una trottola: per farla girare ha bisogno di un asse verticale, lo specialismo, e di una pancia orizzontale». Se ci si concentra soltanto sull’asse verticale, la trottola non gira. Per avere la pancia bisogna esplorare mondi contigui che possono non avere niente a che fare con l’asse della specializzazione. La seconda ragione è questa: le specie specializzate sono a maggior rischio di estinzione. Abituate a vivere in una nicchia ecologica, se cambiano i parametri non sanno adattarsi.
Con quali strumenti si possono realizzare queste idee?
Ho fatto gestire agli studenti i servizi, ho creato una radio che li ha formati come tecnici, giornalisti, li ha fatti lavorare insieme. Ho aperto un «laboratorio delle idee», uno spazio in cui c’era di tutto (tecnologia, giochi, libri), dicendo loro: «Se avete un’idea, andate lì e sviluppatela, magari con altri». Ma quando l’idea prende forma serve un laboratorio di start-up per realizzarla.
Un vero laboratorio è un impegno notevole. L’università ha accettato l’idea?
Esiste da più di un anno, si chiama Luiss Enlabs, è al secondo piano della Stazione Termini: adesso è il fiore all’occhiello della Luiss. Però quando ho presentato il progetto il consiglio dell’Università (oltre a me ci sono il rettore, il presidente e due vicepresidenti) lo ha bocciato due volte. Alla fine avevo trovato anche un finanziamento di due milioni e finalmente
hanno accettato. Dopo avermi ostacolato in ogni modo, all’inaugurazione erano tutti in prima fila, con il presidente di Confindustria e altre autorità. Non mi hanno neanche invitato.
Da maggio 2012 Celli è presidente del Consiglio d’amministrazione dell’Enit, l’agenzia nazionale che dovrebbe promuovere il turismo italiano nel mondo. Considerato un carrozzone inefficiente che spreca denaro pubblico, è da tempo tra gli enti inutili da abolire. Nell’ottobre 2013 il comparto turismo, e quindi l’Enit, è stato incorporato nel Mibac, Ministero dei Beni culturali, diventato Mibact. La situazione è cambiata?
Penso che il turismo aggregato ai Beni culturali sia un ossimoro. Non perché il turismo non debba promuovere i Beni culturali, ma in Italia la logica del Ministero è quella della conservazione. Il turismo invece deve promuovere e vendere.
Ma il Ministero ha una direzione per la valorizzazione. le due cose dovrebbero essere coordinate.
Dovrebbero, ma non è così. Con la riforma del titolo 5° della Costituzione, responsabilità e competenza del turismo con relativi budget sono delle Regioni che hannno piena autonomia di gestione. L’Enit, come Agenzia nazionale, non ha alcun potere reale. Sono alla presidenza da due anni e lo sforzo più grande e i risultati migliori li abbiamo ottenuti nel concordare con le Regioni progetti da fare insieme. L’Enit deve promuovere all’estero il turismo di tutte le regioni sotto l’unico marchio «Italia». Per anni, dal 2009 a pochi mesi fa, questo non è avvenuto. Tra l’altro l’Enit, che viene definito «un carrozzone», ha soltanto 85 dipendenti italiani e un centinaio di personale locale sparso nelle 23 sedi in giro per il mondo. Le risorse sono al minimo: un bilancio di 18 milioni all’anno, inferiore a quello per il turismo della Regione Basilicata. Abbiamo appena approvato il bilancio 2013 che è, straordinariamente, in attivo anche se i finanziamenti del Ministero sono diminuiti di più del 60%: abbiamo aumentato le attività all’estero con Regioni e privati. Per il 2014, raccogliendo tutti i fondi disponibili, abbiamo investito 5 milioni di euro, che sono niente, per la promozione nei Paesi europei, come ci hanno chiesto le Regioni. Ma siamo in parte bloccati perché i soldi non sono disponibili e rischiamo di arrivare tardi per la promozione estiva.
Che cosa manca perché questo settore cruciale decolli?
Per il turismo non c’è alcuna visione strategica e sistematica. Il nuovo ministro Franceschini pare voglia metterci mano. Lo ha detto. Ma questa è la mia situazione: sono presidente dell’Enit, ma senza incarichi operativi che appartengono al direttore generale. All’Enit tutto è aleatorio. In due anni ho cambiato tre ministri, ero in un dipartimento che faceva capo a un ministro e poi è scomparso; il turismo è passato alla presidenza del Consiglio, alla fine è sparito e adesso dovrei essere nel Mibact. Sono arrivati un po’ di direttori generali, presto delegittimati dalla Corte dei Conti. Da oltre un anno e mezzo non ho un interlocutore. Continuo a fare da collante con le Regioni, ma senza alcuna autorità. Non può esistere uno strumento senza le leve per realizzare quello che, per statuto, dovrebbe fare.
Un quadro sconsolante. Lei che cosa propone?
Ho detto al ministro: «Trasforma l’Enit in società per azioni, come soci metti, insieme allo Stato, tutte le Regioni, le Camere di Commercio, Federalberghi, Federturismo, le altre associazioni di categoria, e governa il sistema dal centro, dando a ognuno la possibilità di mostrare il meglio che ha». Ma non ho avuto risposta.
Che fine ha fatto il portale Italia, il sito internet per la promozione del turismo nel mondo?
Siamo l’unico Paese che non ha un vero portale nazionale per il turismo. È una cosa assurda. La parte tecnica è gestita dall’Aciinformatica, mentre non ho mai capito chi si occupi dei contenuti. Un anno e mezzo fa, l’allora ministro del Turismo Piero Gnudi aveva deciso di trasferire all’Enit il Portale Italia: non è mai successo. Ora dico: «Meno male». Non ho e non posso avere il personale adatto a gestirlo. Adesso vedo nascere la voglia di connettere i fili, di collegare le diverse piattaforme.
Sono questi i motivi per cui lei si è dimesso?
Certo. Per fortuna però è finalmente in corso una riforma dell’Enit (cambierà anche nome) che segue le linee che avevo suggerito. La riforma è tardiva, ma in Italia c’è una burocrazia che impedisce o rallenta ogni cosa. La situazione era diventata ingovernabile. Questo Paese si vuole male.
Nella sua sfera personale, che rapporti ha conservato con l’arte?
Mi sono innamorato dell’arte italiana fra le due guerre, soprattutto della Scuola romana. Quando ho cominciato ad avere qualche soldo, ho comprato Raphaël e Mario Mafai, Capogrossi (quello con le ballerine), Sironi, Donghi e De Pisis. Mia moglie Marina invece è appassionata d’arte contemporanea. Per dieci anni ha avuto una galleria che ha poi dismesso. Ho faticato molto a entrare nella dimensione del contemporaneo dopo lunghe, accanite discussioni con lei.
E oggi che cosa pensa dell’arte contemporanea?
Certe cose mi sono entrate dentro. Con Pistoletto, per esempio, ho un rapporto molto personale. Quando nel 2012 ha celebrato in decine di Paesi il suo «Terzo Paradiso», tra gli ulivi della nostra casa nel Salento ne abbiamo costruito uno anche noi, fatto di muretti a secco come si usano laggiù. Abbiamo alle pareti Pistoletto, Zorio, Spalletti, Merz e Paolini. Tutti amici.
Che cosa invece le dà fastidio?
Le cose sfacciatamente o astutamente commerciali, quelle che ti vogliono far passare per grandi opere d’arte e invece sono nate solo per fare soldi.